O ano de 2020, em razão da pandemia da Covid-19, exigiu a rápida adaptação das organizações a essa situação inesperada e, por suas dimensões globais, inédita na história. As empresas que reagiram de forma adequada conseguiram atravessar esse período conservando sua vitalidade e até crescendo e estão mais preparadas para a retomada plena das atividades econômicas. Isso ficou evidente no décimo quarto seminário on-line da Jornada SOMAR Forças da Credicitrus, que teve como palestrantes os presidentes executivos de cinco organizações que ocupam posição de destaque em seus respectivos segmentos. Todos enfatizaram que este foi um ano de aprendizados valiosos, em que o cuidado com as pessoas foi um dos fatores de maior peso para os resultados alcançados, criando perspectivas positivas para 2021.

O evento, realizado no dia 10 de dezembro e transmitido ao vivo pelo canal no Youtube da Cooperativa, marcou o encerramento desse programa, que ao longo do ano contou com cerca de 90 palestrantes, quase todos cooperados, e atingiu um público de mais de 27 mil pessoas. Esse número de espectadores continua crescendo, pois os 14 episódios dessa série de webinars estão gravados, à disposição dos interessados no canal da Credicitrus no Youtube. Walmir Fernandes Segatto, CEO da Credicitrus, salientou: “Essa foi uma das ações empreendidas pela Cooperativa visando ao cuidado com as pessoas, beneficiando cooperados e colaboradores”.

Participaram do décimo quarto episódio, além de Walmir Segatto, que também foi o anfitrião do encontro, André Guillaumon (CEO da Brasil Agro), Fernando Galleti de Queiroz (CEO da Minerva Foods), Jacyr Costa Filho (CEO da Tereos) e Junior Bornelli (CEO da StartSe). O webinar teve como mediador o professor Marcos Fava Neves, da USP e da FGV, e ainda contou com a participação da gerente de Relacionamento com Associados e PAs, Karina Andriazi Cavazane.

Experiências e previsões

Os palestrantes deram verdadeiras aulas sobre a realidade da economia brasileira, particularmente no agronegócio, mas também incluindo a educação empresarial, discorrendo sobre a experiência vivida em 2020 e os prognósticos para 2021. A seguir, são apresentados os principais pontos que abordaram.

Marcos Fava Neves

Selecionei sete palavras, todas iniciada pela letra “c”, que devem marcar o próximo ano, exigindo atenção ou despertando preocupação:

Clima – estamos atentos ao efeito que pode ter na safra brasileira, para que haja um choque oferta e o preço das rações caia;

China – dúvidas sobre como deve ser o entendimento entre o novo presidente dos Estados Unidos, Joe Biden, e a China; acredita-se que os laços comerciais entre os dois países se fortalecerão, porém o Brasil não deve ficar de fora;

Câmbio – a valorização do real coloca em risco quem comprou insumos com a moeda brasileira desvalorizada; pessoalmente acredito que deva ficar na casa dos R$ 5,00;

Combustível – acredito que, na pós-pandemia, o biocombustível voltará com mais força no mundo;

Custo – é derivado da questão cambial, e a preocupação é como vai ficar para cada organização, que, entre vários fatores, terá que lidar com a questão sanitária, de um lado, e cumprir exigências de certificação ambiental, de outro;

Covid – a dúvida é sobre como será a segunda onda, mas a esperança é de que vamos debelá-la rapidamente, e vemos com alegria a disputa em torno das vacinas;

Consumo – este nos dá boas notícias, porque a economia brasileira está projetada para crescer em 2021 entre 3,5% e 4,0%, enquanto a economia mundial deve crescer 4,2%, de acordo com as últimas projeções da OCDE.

Estou bastante otimista com situação que teremos em 2021, que será um ano sem eleições e com mais calmaria no quadro político.

Walmir Fernandes Segatto

(CEO da Credicitrus)

A Covid, totalmente inesperada, trouxe consequências importantes e preocupações com a queda do PIB e a necessidade de todos rapidamente se reorganizarem e se adaptarem, revendo seus orçamentos.

Olhando para dentro de nossa cooperativa, observamos que 55% de nossos 160 mil associados atuam no agronegócio, não só em São Paulo e Minas Gerais, onde temos unidades físicas de atendimento, mas também em estados como Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás. Esse cooperado demanda muito crédito. Nesse momento de início da pandemia, todos procuravam formas de se proteger, preocupados em saber como seria o crédito daquele momento em diante.

O primeiro impacto que sentimos, por meio de todas as instruções normativas do Banco Central, do sistema e internas, foi a determinação de um aumento significativo de provisões. Esse seria um dos pontos que afetaria nosso orçamento e o resultado originalmente projetado. Junto com isso, havia outros aspectos a considerar, como o aumento da participação do governo, injetando dinheiro no mercado de diferentes formas. Isso despertou a dúvida sobre como o governo lidará com os desafios fiscais no ano que vem e como isso pode afetar o ambiente de negócios.

Tivemos experiências muito positivas.  Gosto de compartilhar uma experiência. No dia 12 de março, uma quinta-feira, estávamos reunidos em pré-assembleia na cidade de São Paulo, cerca de 100 cooperados presentes, quando se levantou a dúvida: o que faríamos a partir de segunda-feira, considerando que o lockdown estava chegando? Ele chegou e na segunda-feira paramos todas as assembleias, e isso tinha um impacto regulatório, impacto no próprio negócio. O que fazer? A decisão difícil foi colocar em home office 900 pessoas que trabalham na Cooperativa. Em paralelo, como fazer as próximas assembleias (ainda faltavam 14, das 17 originalmente previstas) e o atendimento em nossas unidades?

Nesse momento, ganha evidência o requisito pessoas, sejam cooperados, colaboradores ou comunidade, em nível de segurança sanitária. Esse foi o grande modificador dos nossos movimentos daí para a frente: o engajamento de pessoas e a preparação para que passassem a trabalhar em home office, pois teríamos uma nova fase de comunicação, uma nova fase de relacionamento, uma nova fase de fazer negócios em ambientes fechados.

Assim, fechamos as portas. E temos hoje ainda, das 1.300 pessoas que compõem nosso quadro de colaboradores, cerca de 900 em teletrabalho ou em home office. O fechamento projetado para este ano indica um crescimento de 20% em operações de crédito e mais de 27% em captações. Ou seja, a Cooperativa teve resultados positivos. Claro que o mercado também experimentou esse crescimento, mas alguns setores ficaram mais machucados. Nós, como participamos mais no agronegócio, verificamos a evolução positiva de muitos cooperados, o que nos favoreceu.

Desde o início do período da pandemia, as perguntas que começavam a se levantar (e acho que não ficarão apenas no cenário de 2020) eram sobre como se cuida agora dos custos, com uma Selic de 2% e margens menores? Os custos e a eficiência operacional devem ser, para 2021, um dos pontos mais importantes, de olho também em quem cuida de custos no país, o ajuste fiscal com que vamos ter que conviver e, ainda, aquele tema da provisão maior. Mesmo que a Selic venha a ter um aumento para 3% ou 3,5%, ainda não teremos uma margem que permita um crescimento significativo nos resultados.

O que vamos ter que perseguir? O desafio de formar pessoas, desconstruir o que se conhece e reconstruir com o novo que chegou, trabalhando em home office, em ambientes psicologicamente difíceis, em casa, no meio da família, com falta do ambiente de contato pessoal do dia a dia, convivendo com condições diferentes.

O sistema bancário, em nível de competição com bigtechs, fintechs e bancos digitais competitivos, extremamente competentes, chegando e ocupando espaços no mercado e o cooperativismo, como origem e até voltado para a comunidade, passa a ser um dos pontos que o Banco Central quer ver mais desenvolvido, através da Agenda BC # [que tem como objetivo reduzir a necessidade do mercado de financiamentos governamentais, fomentar a realização de investimentos privados, ampliar a democratização financeira e viabilizar o consequente crescimento do PIB], propondo que deveríamos buscar 20% de market share até 2022, saindo dos 5% a 8% atuais. Um salto dessa magnitude nos coloca ante um outro desafio de oportunidade. A gente enxerga isso como uma mega oportunidade para o setor de cooperativismo de crédito.

No final, como fruto de tudo isso para o ano que vem, esperamos continuar a crescer em crédito e captações. É um desafio, pois vamos ter que encontrar a margem positiva para isso, considerando todos esses fatores de custo da operação. Mas tudo isso estará mais vinculado ao que conseguirmos fazer com as pessoas, nesse nível de construção e desconstrução de conhecimento que vivemos atualmente. Em 2019, decidimos montar um escritório em Palo Alto, no Vale do Silício, nos Estados Unidos, para estarmos próximos ao que é considerado o principal polo de geração de inovações do mundo. E percebemos lá que trazer inovação era mais do que trazer processos novos e automação. Era transformar as pessoas e fazer delas o ponto de inflexão para a inovação.

André Guillaumon

(CEO da Brasil Agro, uma das líderes do País em quantidade de terras agricultáveis, atuando com foco na aquisição, no desenvolvimento, na exploração e na comercialização de propriedades rurais com aptidão agropecuária, produzindo grãos, cerais, carne e cana)

Tivemos em 2020 uma operação de guerra. Quando a Covid começou, estávamos no meio da colheita de grãos, e havia rumores de que os portos iriam travar, mas isso não ocorreu e é preciso reconhecer que, nesse sentido, tivemos o apoio fundamental dos Ministérios da Agricultura e da Infraestrutura e Planejamento.

Naquele momento, tomamos três ações que foram cruciais: 1) garantir a segurança e a vida das pessoas; 2) garantir a segurança de nossas operações, não parar a empresa, operando em seis estados e em vários países, e não parar a colheita; 3) estruturar o caixa da empresa, manter um caixa robusto, porque sabíamos quando começava a pandemia, mas não quando acabaria. Esse foi o grande desafio, mas o desempenho no ano foi positivo, e o real desvalorizado tem favorecido muito.

O que nós aprendemos: o protagonismo que tem o agronegócio na sociedade mundo afora; as pessoas ficaram em casa porque o agronegócio conseguiu prover os supermercados; houve uma mudança importante na percepção da sociedade civil quanto ao que é o agronegócio. Porém, não há protagonismo sem responsabilidade. Temos que ter maturidade para encarar a pressão externa na área ambiental, que é natural, e trabalhar para convencer o mundo que fazemos a coisa certa.

Nas crises temos mudanças conjunturais e mudanças estruturais. O consumo de carne bovina na China, por exemplo, é uma mudança estrutural, que será duradoura, que coincidiu com uma mudança conjuntural, que era a falta de carne.

Da mesma forma, é estrutural a mudança tecnológica que ocorreu em nossas organizações nos últimos oito meses, e que talvez demoraria cinco a seis anos para alcançar o nível a que chegamos.

A recomendação é que o agricultor gerencie suas margens e não só o preço. Estamos fechando 2020 com a grande maioria das culturas fechando positivamente, e vemos 2021 como um ano promissor, com enormes desafios em função do desajuste fiscal e, no que diz respeito às culturas, tendo como única dúvida o algodão, que está atrelado ao consumo.

A longo prazo, o cenário é promissor. Vivenciamos nos últimos 20 anos a China colocando 200 milhões de chineses no mercado consumidor. Devem entrar no mercado nos próximos anos mais 200 milhões de chineses, assim como 200 milhões de indianos. Ante esse cenário internacional, a agenda do setor produtivo como um todo deve buscar trabalhar a imagem positiva do agro.

Fernando Galleti de Queiroz

(CEO da Minerva Foods – uma das maiores empresas da América do Sul na produção e comercialização de carne in natura e seus derivados, exportação de gado vivo e processamento de carnes)

Sou administrador de empresas formado pela FGV, e trabalhei inicialmente como trainee e depois trader de café na Cargill. Quando nossa família adquiriu a massa falida do frigorífico Minerva, essa experiência nos ajudou a desenvolver um business plan voltado para a exportação [a família Vilela de Queiroz, que desde 1957 atuava nas áreas de criação e transporte de gado, implantou sua primeira unidade de abate e desossa em 1992, quando adquiriu a massa falida].

Hoje atuamos na melhor região para a produção de carne do planeta, que é a América do Sul. Temos operações em cinco países (Brasil, Argentina, Uruguai, Paraguai e Colômbia) e vendemos para mais de 100 países.

A experiência adquirida na Cargill nos permitiu levar três pilares para a Minerva: 1) gestão de custos, com foco na competitividade, pois estamos no setor de commodities; 2) importância da logística e dos canais de distribuição; 3) gestão de riscos.

Com essa base, somos responsáveis por 25% de toda a carne exportada pela América do Sul, que, por sua vez, é responsável por 40% de toda a carne exportada para o mundo. Com isso, somos responsáveis por quase 10% de toda a carne bovina exportada no mundo.

Isso nos deu uma plataforma sólida para vivermos 2020, um ano especial para o qual ninguém se preparou. Isso exigiu das empresas flexibilidade para se reinventarem. Quando tivemos o lockdown, criamos fóruns para podermos focar nas prioridades do negócio. O primeiro, que reunimos diariamente, é a parte do regulatório que está acontecendo nos mercados. O segundo tem três pilares fundamentais: como está o capital de giro da empresa e os riscos relacionados; como estão os canais de distribuição e logística e as mudanças observadas ao longo do tempo em função das ondas da Covid; e, o mais importante, como cuidar da nossa gente, manter as fábricas produzindo com segurança para as pessoas.

O aprendizado mais importante desse período: ficamos mais solidários, mais humanos, aumentamos a empatia. O relacionamento ficou muito mais pessoal, a empresa ficou mais horizontal, o que permitiu comunicação muito mais intensa e dinâmica, a pessoas se aproximaram.

Outro aspecto importante é o papel que as empresas têm de suprir as deficiências do setor público. Nesse sentido, também procuramos cuidar das comunidades, por meio do fornecimento de informações, doação de equipamentos médicos, construção e ampliação de hospitais, doação de alimentos. Criamos até uma campanha de doação de jogos de tabuleiro para que, quem tivesse filhos, pudesse ficar em casa e com alguma coisa a fazer. O papel social e a responsabilidade que nossas empresas passaram a ter com esta pandemia dá uma base do que será o futuro do mundo empresarial.

Com relação ao agronegócio, todos nós que estamos no setor devemos ter um orgulho muito grande do que fazemos. O produtor, quem financia o produtor, a indústria, mostramos o quanto somos essenciais, quanto a alimentação é essencial. Uma das vocações do Brasil é o agro. Mais do que nunca, o agro tomou um protagonismo, segurou o PIB, manteve o país estável, e é também um dos caminhos da retomada. Desenvolvemos o orgulho de ser agro, de estar nessa cadeia.

Com relação à carne bovina, o que podemos prever para 2021 é que, com certeza, a volatilidade fará parte do jogo. Nunca tivemos um mundo tão conectado e com tantas variáveis influenciando os nossos negócios. A sustentabilidade também terá destaque, como se produz respeitando a natureza, as regras que existem e o papel social das empresas, de que forma contribuem para a melhoria do padrão de vida das pessoas, em especial em países com desigualdades sociais como o nosso.

Vamos ter em 2021 uma oportunidade de ouro para o agro como um todo e mercado bovino em especial. Tivemos neste ano a febre suína, que afetou fortemente a China e ainda não terminou e se expandindo na Ásia e até parte da Europa. Isso fez com que o preço da carne suína subisse, o que deslocou o consumo para a carne bovina. Isso somado às dificuldades climáticas da Austrália e da Nova Zelândia, deram à América do Sul a oportunidade de bater recordes de exportação e penetração em novoso mercados. Nesse particular, foi brilhante o trabalho da ministra Tereza Cristina.

Em 2021, devemos consolidar a posição da América do Sul e do Brasil, pois temos uma vantagem competitiva imbatível, representada pela tecnologia de semiconfinamento, associada à extensão territoria com gado criado a pasto, o que tem feito com que se alargue cada vez mais o gap entre a América do Sul e o resto dos países dedicados à pecuária. E, com a retomada e o crescimento do PIB, as perspectivas são positivas também para o mercado interno.

Jacyr Costa Filho

(CEO da Tereos Açúcar & Energia Brasil – uma das empresas com maior presença no setor sucroenergético brasileiro)

Com relação aos cuidados sanitários, quando a Covid chegou ao Brasil, já tínhamos experiência internacional. A Tereos está na China e na Europa. Com base nessa experiência, as medidas de proteção à saúde que adotamos nos permitiram ter pouquíssimos casos da doença entre nossos quase 9 mil funcionários.

O ano de 2020 foi bem atípico. No setor de açúcar e etanol, começamos com otimismo grande, com crescimento da demanda de etanol e mercado de açúcar favorável por causa da seca da Tailândia. Esse otimismo começou a cair em janeiro com a guerra de preços entre Rússia e Arábia Saudita, que levou o petróleo para 20 dólares, favorecendo o preço da gasolina nos postos. O pessimismo se agravou com a pandemia. Tivemos queda brutal no mercado do etanol e, ao mesmo tempo, começamos safra bastante promissora de cana.

Depois disso, o mercado de açúcar começou a clarear. Em abril, a China reabriu os portos, a fazer importações e começou a recompor estoques, e não tivemos concorrência da Tailândia, cuja produção caiu de 14,5 milhões de toneladas no ano retrasado para 8 milhões de toneladas no ano passado, e o abastecimento ao mercado asiático ficou muito restrito. Em contrapartida, o Brasil teve um desempenho muito bom e deve exportar 11 milhões de toneladas a mais, aumentando o market share de 35% no ano passado para 50% neste ano. O Brasil é competitivo nesse mercado, que é muito pulverizado. O açúcar é uma commodity produzida em 120 países e protegida em quase todos por seu caráter social. Na Índia, por exemplo, são 50 milhões de fornecedores de cana.

Gostaria de destacar um ponto quanto à logística: euexportei açúcar pelo porto de Santos no início da década de 1990. Transportávamos o açúcar em big bags de 1.000 kg e os abríamos no porão do navio. Lembro que levávamos uma semana para carregar um navio de 12 mil toneladas. Hoje carregamos um navio de 60 mil a 65 mil toneladas em 24 horas no porto de Santos, que está super modernizado.

Outro ponto importante na nossa gestão foi: refazer o caixa quando os financiamentos sumiram em março e abril. Conseguimos fazer novos financiamentos, alongar prazos, e em junho contratamos o primeiro financiamento com metas de sustentabilidade do setor sucroenergético no Brasil, no valor de US$ 105 milhões de dólares, com sete bancos de nosso relacionamento na Europa e nos Estados Unidos. Tudo isso garantiu que tivéssemos uma boa safra e melhoras operacionais em nossas usinas, registrando uma produtividade não alcançada anteriormente, de 12 t de açúcar por hectare, superior à produtividade que a Europa está alcançando com a beterraba, um fato bastante inusitado.

Quanto ao etanol, no começo do ano sofremos, mas estamos vendo recomposição de demanda. De acordo com dados da UNICA, se considerarmos a demanda do ciclo Otto, que envolve o etanol anidro e o etanol hidratado, na segunda quinzena de novembro deste ano, em comparação com a segunda quinzena de novembro do ano passado, tivemos um aumento de 2,5%.

Fator importante é o Renovabio, programa criado em 2018 pelo governo federal, que visa descarbonizar a matriz de transportes no Brasil, de maneira inteligente, pois estabelece metas gradativas de descarbonização ano a ano, premiando a eficiência ambiental do produtor. Cada usina é certificada de acordo com sua eficiência ambiental. Se usa biogás na sua frota ou para cogeração, ou se, por meio de técnicas,  usa menos fertilizantes ou defensivos, melhora sua nota ambiental. Nós temos na Tereos unidades que precisam de 700 litros para produzir um Cbio (1 Cbio = 1 tonelada de carbono evitada) e usinas que precisam de 820 litros para produzir 1 Cbio. Isso vai fazer com que as usinas melhorem sua eficiência ambiental e tenham um quarto produto:  além de etanol, açúcar e bioeletricidade, vão entrar no mercado de carbono. O programa obrigado que as distribuidoras participem, adquirindo Cbios. A meta, para este ano, é de 14,5 milhões de Cbios, que devem ser adquiridos até 31 de dezembro, e já há 16 milhões de Cbios ofertados no mercado. O preço do Cbio começou com R$ 20,00, chegou a R$ 70,00, e hoje está ao redor de R$ 40,00 a R$ 50,00. É um valor ainda muito abaixo do praticado na Europa e na Califórnia, mas é um mercado que se inicia e é promissor. Para o ano que vem, essa meta sobre para 24,9 milhões de Cbios e, em 2030, deve atingir 90 milhões de Cbios, correspondendo a tirar da atmosfera a emissão de 90 milhões de toneladas de CO2 no ano. Esses Cbios são depositados e negociados na B3, que é a antiga BMFBovespa. Esse programa é muito relevante e faz com que o Brasil tenha na cana de açúcar uma agricultura muito sustentável.

Junior Bornelli

(CEO da StartSe – premiada escola dedicada à educação de dirigentes empresariais, atuando com foco primordial na inovação)

Nossas empresa atua em educação executiva, atende principalmente empresários e líderes de empresas, com o objetivo de oferecer-lhes o conhecimento mais atual, prático e intenso, que possa ser aplicado de imediato e produzir os melhores resultados.

A empresa nasceu em Areado, no sul de Minas Gerais. Em 2015, entendemos que, para nos diferenciarmos, devíamos estar nos principais polos de inovação do mundo. Em 2016, abrimos uma operação (era uma mesinha e uma cadeira) no Vale do Silício, que foi muito importante, porque começamos a aprender sobre tudo o que acontecia no mundo, entender os principais movimentos e trazer isso para nossos clientes aqui. Em 2017 mudamos a sede da empresa para a cidade de São Paulo e decidimos ir para o segundo polo de inovação no mundo, a China. Depois fomos para Israel, que também é um grande polo de inovação, e neste ano, no meio da pandemia, decidimos abrir uma operação em Portugal, entrada para expansão de nossas atividades na Europa.

Nossos cursos são focados em três pilares: novas tecnologias, que geram novos modelos de negócios, que, por sua vez, exigem novas práticas de gestão. Cada vez mais esse ciclo vai se acelerar e seremos provocados a nos reinventarmos, aprender cada vez mais, abandonar o que sabíamos, ir ao novo, olhar para o que não se sabe e, muitas vezes, dar um salto de fé do lugar em que se está para o lugar em que se quer chegar.

Nos EUA, onde nossa operação é mais antiga e mais visível, temos uma universidade. Tudo o que se faz hoje de manhã no Netflix, na Apple, no Facebook e no Google, a gente ensina à tarde em nossa universidade, porque nossos professores são executivos dessas empresas, além de serem também professores de Stanford, Berkeley e outras referências mundiais de educação lá instaladas.

Em 2020, a StartSe começou com uma receita muito alta, batendo recordes apesar de estar vendo o que já estava acontecendo lá fora. Paramos de vender produtos na China já em janeiro, em fevereiro paramos de vender nos Estados Unidos, mas, mesmo assim, vínhamos fazendo uma receita recorde. Quando a pandemia chegou ao Brasil, fomos muito atingidos, porque nossos cursos eram entregues quase 90% de forma presencial. Tivemos perda de 98% de nossa receita em março e abril, paramos de vender, não tínhamos o que fazer, as pessoas só queriam comprar álcool em gel, máscaras, ninguém queria olhar para cursos. Entramos no modo de sobrevivência. Nosso produto deixou de ser essencial.

Procuramos cuidar das pessoas primeiro, mandar todo mundo para casa, entender até onde poderíamos chegar nos piores cenários, mas logo entendemos que deveríamos nos adaptar àquela realidade e, de fato, transformar nossos ciclos de aprendizado em ciclos muito rápidos e constantes. A gente decidiu: se os clientes querem comprar álcool gel, máscaras, vamos transformar nosso produto em algo essencial. As pessoas, por exemplo, queriam aprender a vender pela internet, criamos os melhores cursos para isso.mNossos cursos se tornaram álcool gel. Com isso, começamos a recuperar nossas receitas. Em junho recuperamos as perdas de março, abril e maio e hoje faturamos o mesmo que faturávamos antes, lucrando o dobro, porque, como não podíamos entregar os cursos presencialmente, tivemos que digitalizar todos os cursos e aí temos margem maior. Apesar de toda a tragédia humanitária, olhando só para o mundo dos negócios, tivemos uma oportunidade enorme de nos reinventarmos.

À medida que você tem sucesso, você se esquece de olhar para coisas importantes. O Bill Gates diz que o sucesso é seu maior inimigo, porque você para de olhar para coisas importantes. Em 2016, nosso primeiro ano, faturamos R$ 2 milhões; em 2017, R$ 15 milhões; em 2018, R$ 35 milhões: em 2019, R$ 60 milhões. Assim, 2020 era o ano para faturarmos R$ 100 milhões. Esse crescimento rápido nos deixou um pouco cegos.

Outra coisa importante que aprendemos: as pessoas não perdem seus desejos quando acontece uma crise. Elas os deixam adormecidos. Quando começamos a restabelecer nossas bases, começamos a experimentar algumas coisas para testar esse desejo das pessoas. Por exemplo: quem, em maio, iria comprar uma viagem para fazer um curso fora do Brasil? Era algo impensável naquele momento. Mas, de maio a outubro, foi o período em que mais vendemos programas internacionais na história, porque as pessoas não deixaram de ter o desejo, nós precisávamos provocá-las do jeito certo. Se o mundo era instável e maluco antes, imagine a partir de agora. Então guarde um pouco de seu desejo para conhecer esse mundo lá em 2021. Assim, conseguimos restabelecer as receitas. Nós criamos um mantra: sempre tem jeito, se a gente não encontrou ainda é porque não se esforçou o suficiente.

Sobre 2021, nós já estamos nos principais centros de inovação e conseguimos entender muito rápido o que está acontecendo para replicar. O que nos parece é que 2021 será o ano daquelas pessoas e empresas que conseguiram, neste período, não se retrair demais. Aqueles que se retraíram demais, esperando o problema passar, vão ter muita dificuldade de reacelerar na retomada, enquanto aqueles que tiveram vontade ou coragem de expandir, em vez de retrair, vão estar mais preparados para aproveitar as grandes primeiras ondas de consumo que virão. Nós percebemos, em algumas localidades, que quando houve melhoria da pandemia, antes de vir a segunda onda, houve pequenas ondas de consumo, mas muito intensas. Então, virão as próximas ondas de consumo, tão intensas, e as empresas preparadas vão conseguir ocupar os espaços das que não tiveram a mesma vontade ou coragem.

Acreditamos que ainda haverá uma grande instabilidade no primeiro semestre, por mais que se tenha iniciado a vacinação em muitos lugares. Será um período desafiador e nós podemos escolher ser dois tipos de bicho: urso, que tem uma reserva de energia e entra na caverna e espera a tempestade passar; ou leão, que tem que caçar a cada 15 dias. O problema do urso é que se ele entrar na caverna esperando a tempestade passar, quando voltar pode não existir mais a floresta.

Todos os modelos de negócios vão ser modificados, e alguém vai mudar a forma como fazemos negócios. Se formos nós a controlar esse processo, a gente cria um ciclo de perpetuidade. A gente deve buscar isso.

Assista à integra do webinar

Escrito por sicoobcredicitrus

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